我首先介绍2个我曾经参与的大客户销售咨询和CRM实施的案例，大家评判一下做得内容是否正确。这2家企业都是上市公司，高科技行业，上万人的规模。在当时做项目时，我也信心满满，觉得做得不错。
(资料图片仅供参考)
案例1：
（一）问题诊断和分析
1.销售体系内部缺乏统一语言和规范化销售过程管理流程。
销售过程中没有统一的语言和统一资源配置机制，销售机会没有被有效管理； 销售过程的管控比较粗放，销售条线之间的内部协同能力较弱，包括销售体系内部总、分之间，销售团队和渠道商之间，产、销之间等,导致总部对区域的管控力较弱。2.尚未建立完善的业绩回顾和督导机制，销售预测准确性较差。
需要建立从总部到销售人员的目标下达与销售预测机制，并加强滚动销售计划管理，实现目标导向的业绩管理，提升销售的可计划性； 需要建立精细化滚动业绩回顾机制，加强各级管理者的追踪和指导作用，提升管理的透明度并持续改进团队业绩。3.缺乏专业化的大客户管理流程和大项目项目管理机制。
销售人员仍然缺乏行之有效的方法和流程管理和开发客户； 需要加强对大客户、大项目的项目管理机制和控制力； 缺乏直销客户管理和日常维护的销售指导和销售工具。（二）方案建议
图1 案例1方案建议
如上图所示，在案例1中我们建议做客户管理，商机管理，合作伙伴管理和销售方法论中销售过程管理。
案例2：
（一）项目目标建议
1.固化和自动化统一、可复制的销售管理机制。
建立营销单元销售管理的最佳架构和流程，使管理统一，可复制。即不依赖于个人，只需遵循管理机制，前场销售活动即可有效运作。2.固化和自动化矩阵行业与区域协作的模式，行业资源调度方法。
区域中的矩阵行业项目，基于不同的商机级别，采取不同的资源调度策略，加强矩阵行业与区域的协作。3.固化销售活动过程中相关角色的责权利。
基于不同的商机级别及协作模式，界定不同销售活动场景中，相关角色的阶段化工作活动，协作方式，以及必要的新增考核指标。4.售前资源透明化。
建立售前资源调度机制，引入必要的售前管理指标，使售前资源的分配及使用可视化，售前成本量化。5.实现销售预测和过程监测。
建立运营管理反馈机制，通过销售管理报表模板，可视化销售机会，实现不同维度销售预测，对销售过程的关键活动进行周期性监测。6.实现与现有相关业务系统的集成与自动化流转。
将CRM与BPM与EC有效集成，不仅实现前场销售活动统一视图，也完成前场与中后场，售前与售中售后，销售日常活动管理与人员业绩管理的有效集成。（二）项目方案建议
1. 打造集团销售框架。图 2 案例2方案建议-1
如上图，基于TAS方法论，结合销售活动的典型销售业务进行梳理，定义了以商机金额为主要维度的5类商机，8个销售阶段，以及4种跨团队协作场景，形成统一的销售活动机制，解决了商机与资源合理、有效匹配的问题。
2. 提升打单技巧。图 3 案例2方案建议-2
如上图所示，提供多种销售的工具，帮助销售人员明确不同销售阶段需关注的主要议题，根据不同的项目竞争情况制定有针对性的竞争策略和关系策略，明确该项目独特的价值主张，通过行动计划付诸实践，推进销售阶段至赢单。
不知大家认为我参与的这2个案例 做得如何 ？
在给出我的个人观点前，我介绍一下大客户销售和服务到底要管什么。也就是8+6模式： 八大核心任务 和 六大管理主线 。
（一）大客户销售和服务的八大核心任务
图 4 大客户销售服务八大核心任务
如上图所示，首先我们需要把销售和服务（是指交付服务和售后服务）结合到一块去考虑核心任务和管理主线。大客户销售和服务是不可分割的， 原因有二 ：
B2B产品和方案一般都比较复杂，交付周期和售后服务时间都很长，客户对厂商的依赖度很高，产品和服务对企业客户的经营影响也非常大，所以服务本身就是产品和方案的一个组成部分，企业客户不会刻意区分的。 B2B生意主要收入一般都来已有大客户。对已有客户来说，新项目的销售过程和老项目的服务过程，是犬牙交错，纠缠在一块的。很多商机就是在服务过程中捕捉和孵化的，所以我们很难区分那一块属于销售，那一块属于服务。所以要一起考虑和设计。大客户销售和服务在 一体化 的前提下， 八大核心任务 是：
1.管理和汇报： 这是最普遍的一种做法，就是把销售过程标准化，对销售过程和关键节点进行管理，同时对销售漏斗进行分析和汇总上报，从而使高层了解销售情况，采取必要的调整措施。
2.赢单技巧： 把公司内部的赢单经验和技巧分享给每一个销售，例如赢单六步法，从而有效提升赢单率。也可以通过优化售前资源调度机制，使最好的资源适配最合适的项目，从公司层面上来说，投入获得最大的产出，也就是提升了公司整体的打单技巧。
3.孵化商机： 这是 从无到有 的过程，就是通过一系列工作，在客户内部酝酿出 新的商机 。
4.捕捉商机： 这是全方位精准捕捉 已有商机 的过程，就是洞察客户所有立项的项目，发现与我司相关的商机，随时跟进。
5.提升关系紧密度： 首先是定位客户所有与我司生意相关的关键人，提升关键人关系紧密度；再而提升客户与我司生意相关的关键部门的关系紧密度，最后提升客户整体与我司的关系紧密度。
6.提升方案认可度： 光是关系好还不足够，还需要客户认可我们的产品和方案。首先是定位客户所有与我司生意相关的关键人，提升关键人方案认可度；再而提升客户与我司生意相关的关键部门的方案认可度，最后提升客户整体对我司的方案认可度。
7.提升价格接受度： 光是关系好和认可方案还不足够，还需要客户接受我们的价格。首先是定位客户所有与我司生意相关的关键人，提升关键人价格接受度；再而提升客户与我司生意相关的关键部门的价格接受度，最后提升客户整体对我司的价格接受度。
8.掌握项目行为规律： 光是与客户关系好，方案认可和价格接受还不够，项目也是有生命的，你必须了解和掌控他。比如你得了解客户项目招投标的关键节点、相关流程和评标标准等。这样才能顺势而为，赢得有把握。
（二）六大管理主线
图5 大客户销售和服务六大管理主线
如上图，大客户销售和服务分成 四个阶段 ：线索到商机、打单、交付和售后服务。在这四个阶段中，有 六条管理主线 ：大客户管理（ESP+），企业人脉管理（ECM），项目行为管理（PBM），销售过程管理（TAS+），销售支持管理（MCI）和客户服务（CSM）。这六条主线相互配合，共同完成 八大核心任务 。
CRM3.0中大客户销售的五维分别是： 道 -大客户管理（ESP+）， 术 -销售过程管理（TAS+）， 本 -企业人脉管理（ECM）， 势 -销售支撑管理（MCI）， 律 -项目行为管理（PBM）。销售和服务融合后，又多了一维，客户服务（CSM），是 器 ，形成第六维，也就是销售和服务共有六条管理主线。
1.大客户管理（ESP+）： 大客户管理是客户的整个生命周期管理，他贯穿销售和服务的 四个阶段 。在大客户管理整个过程中，销售和服务的 八大核心任务 是他管理的重中之重。
2. 企业人脉管理（ECM）： 企业人脉管理（ECM）是大客户管理（ESP+）核心组件，他贯穿销售和服务的 四个阶段 ，帮助企业管理三个核心任务：1.提升关系紧密度，2.提升方案认可度，3.提升价格接受度。
3. 项目行为管理（PBM）： 项目行为管理（PBM）是大客户管理（ESP+）核心组件，他贯穿销售和服务的 四个阶段 ，帮助企业管理一个核心指标：掌握项目行为规律。
4. 销售过程管理（TAS+）： 销售过程管理（TAS+）属于打单阶段，是打单过程的管理。销售和服务中的八个核心指标他都会帮助提升。但大多数企业会以管理和汇报，以及 个人赢单技巧 为主。
5. 销售支持管理（MCI）： 销售支撑管理（MCI）属于打单阶段，是打单过程中各个团队的协同和支持管理。帮助企业管理销售和服务中的一个核心指标： 赢单技巧 ，是以 企业赢单技巧 为主。
6.客户服务（CSM）： 客户服务管理（CSM）包括 交付过程 和 售后服务 过程，他贯穿了客户销售和服务的三个阶段： 线索到商机 、 交付 和 售后服务 。之所以贯穿 线索到商机 阶段是因为针对已有客户来说，售后服务的过程就是产生线索和转换商机的阶段。之所以没包括 打单阶段 ，是因为打单阶段的客户服务是由 销售支撑管理（MCI） 完成。客户服务管理（CSM）需要管理销售和服务中的六个核心指标：1.孵化商机，2.捕捉商机，3.提升关系紧密度，4.提升方案认可度，5.提升价格接受度，6掌握项目行为规律。
在我们了解了销售和服务的 六条管理主线 和 八大核心任务 后，我们再分析一下前面的2个案例。案例一仅仅管理了 销售过程管理（TAS+） 和实现了 管理和汇报 这一核心任务。案例二管理了 销售过程管理（TAS+） 和 销售支持管理（MCI） 2条主线，和实现了 管理和汇报 ，与 提升赢单技巧 2个核心任务。这2个案例就给客户创造的业务价值来说，都不算成功，不能令我满意。
总结： 本文介绍了大客户销售的 四个阶段 ：1.线索到商机，2.打单，3.交付，4.售后服务； 六条管理主线 ：1.大客户管理（ESP+），2.企业人脉管理（ECM），3.项目行为管理（PBM），4.销售过程管理（TAS+），5.销售支撑管理（MCI），6.客户服务管理（CSM）； 八大核心任务 ：1.管理和汇报，2.赢单技巧，3.孵化商机，4.捕捉商机，5.提升关系紧密度，6.提升方案认可度，7.提升价格接受度，8.掌握项目行为规律。
作者 | 杨峻 国内销售和服务数字化领域知名专家，《营销和服务数字化转型CRM3.0时代的来临》作者，现任微软数字化方案资深专家，曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人，IBM GBS 客户关系管理数字化创新中国区方案负责人。
